今年敝單位前前主任要退休了，此君後文會經常提到，姑且就稱她L姐吧！辦公室裡有個阿伯，是她以前的得力助手，也是她一手提拔起來的，聽聞L姐提前優退的消息，大呼驚訝、不捨、難以置信。因為以她的年紀，在敝公司裡尚堪稱中生代，而且仕途順遂，應該還有更上一層的機會。但我卻覺得，她的急流勇退，是我認識她以來，她做過最有智慧的一件事。
我剛到目前這個單位的時候，她還只是個櫃檯的股長。不多久，服務中心的主任退休，呼聲最高的另一股較資深的股長認為，榮華富貴遠不如平安下崗，於是L姐便升上來擔任主任一職。俗話說得好，一命二運三風水，L姐的運氣著實奇佳，因為她升官後，新的人事遊戲規則就規定，原單位的股長不能直接升主任，得周遊列國到其他單位歷練過才行。對一個中高層主管來說，這樣的歷練確實有其必要，除了豐富專業閱歷外，對不同的單位的負責業務有更廣的理解，決策時才能有更通盤的考量。又有一句話說，塞翁失馬，焉知非福？L姐表面上看來仕途順遂，但當她把搞櫃檯的那一套，拿來搞整個服務中心的時候，便嚴重暴露她專業能力的不足。
以前，當我看到一些主管所做的腦殘決策時，不免懷疑，究竟他們是因為智缺才填了缺，還是爬到某個高度後腦袋才缺氧破洞？當我再看到有些以前初認識時堪稱睿智，但當了主管之後腦袋卻孔固力的人，就讓我很想建議公司，每年例行的體檢，應加列智力測驗，作為升遷考評的參考，以免這些人繼續危害公司前途。後來讀到管理學上的「彼得原理」，才猛然體悟，當官前智多星、當官後派大星之所以是常態，是因為一個人在組織裡的升遷，是升到一個無法勝任的位置，然後就卡在那邊上不去。
L姐的狀況就是這樣。她是從櫃檯出身的，管櫃檯通路確有一套：除了尖峰離峰的人力調度外，她要求櫃檯的人員熟知業務，上班時間或是路上遇到了還會抽問，所以大家隨時隨地戰戰兢兢、不敢懈怠。L姐常說她性子急，一方面可能也是因為櫃檯常會有很多突發的狀況，需要快速地解決。「速度快」、「有彈性」看似是她的長處，當以運作櫃檯的模式套用到整個服務中心時，一切就亂了套了。我很不幸地，就恭逢了這兵荒馬亂的時期。當某方案要執行，她往往只是聽了個開頭，連配套都還沒有的時候，她的指令已經發布出去，然後叫大家「快快快，快去做！」然後，底下的一堆人就要幫她收拾善後擦屁股。
她的經典之作，我想我此生是很難忘記了。話說當年我剛回來不久，為了推廣某項很難做的業務，辦了一場轟轟烈烈的全員行銷活動。當時L姐下令，只要員工有親友想申請，就打電話來我們這股。於是整整一個月，敝單位每個人被電話轟炸到幾近精神錯亂，事後不僅客戶的客訴不斷，員工之間也因為重複推廣等績效認定的糾紛，搞得烏煙瘴氣。以致於當第二次辦類似行銷活動時，敝單位的人就強力要求改變遊戲規則：以科為單位，每單位派一人作為聯絡窗口，由這窗口負責彙整該單位同仁的推廣資料，以email的方式轉給敝單位，如此一來，資料不會錯亂，如遇到重複推廣的情形，也可用email的時間做為歸屬依據。
八月某天，在二樓會議室遇到了L姐，退休的她穿著便服，看來神清氣爽，一點也不像以前還在敝單位時，整天氣急敗壞又冒冒失失的樣子。同事阿伯阿桑們和她客套地聊著，有人說她大好前途哪，怎麼就退休了？她回說，人只要看開了，什麼都捨得。像她這樣，每天悠哉悠哉，每月還有三萬五退休金可以領，早知道就早點退休。L姐離開會議室後，我對席間敝單位的前股長說，我覺得她退休是明智的選擇。前股長的看法和我不謀而合，也提到了彼得原理─ 「在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的地步，相反變成組織的障礙物（冗員）及負資產。」這時候，帕金森定律便產生了─當升到某個無法勝任的職位後，只有三條路，急流勇退是一條。第二條是找一個厲害的人來輔佐，但有被幹掉的風險，所以很少人走這條。第三條是，找幾個比自己癟腳的人來幫分攤自己的工作，於是組織越來越龐大但效率越來越差。
就我自己的觀察，L姐這一世代的人，在工作型態上面，遇到電腦化和網路化的衝擊，跨得過這兩個障礙的，即便兩岸猿聲啼不住，輕舟依舊過了萬重山。記不住、學不會、跨不過去的，即便過往喊水會結凍，喊米變肉粽，今後也只會感到越來越力不從心。
當年我對於像是L姐這樣的主管，其實是非常瞧不起的。L姐的電腦很差，只比電腦白痴好一點。腦袋也不怎麼靈光，常常自己說過什麼都不記得，當別人反問的時候，她會說：「我哪有這樣講？」諷刺的是，她曾說以前的同學都說她的腦袋像電腦，過目不忘。L姐是張雨生陶晶瑩N年前的學姊，讀書考試方面的能力應該是極佳的。只是，時代在進步，而她自始自終都是286。
在我看來，他們靠著因緣際會及逢迎拍馬爬上主管的位置，專業能力並沒有跟著提昇，全是靠著他們拉拔起來的部屬拼死拼活地抬轎。他們不僅沒有體認到自身專業能力的不足，對於他人，尤其是年輕一輩工作者的努力，也未予以肯定，升遷加薪等機會，依舊落在他們那輩，尤其是圍繞他們的利益共通者的身上。我稱這群利益互通的共犯結構是阻礙進步的「邪惡軸心」。那時我年輕氣盛也懶得掩飾對他們的不齒，某次半故意的挖苦「我想妳應該不是聽不懂，只是腦袋一時片刻沒有轉過來」，就把L姐氣到從她二樓的辦公室直接殺到我在五樓的辦公室，叫我當時的股長好好管一管我。當時她怒氣沖沖地闖進來，一個被她提攜起來的愛將阿伯撞見嚇到，連忙對在會議室裡投的我搖手，叫我不要出來。後來我在會議室裡閒得慌，就又嬉皮笑臉地走出來，對她的存在假裝沒看見。
就當我們快被L姐沒頭沒腦的領導風格整死之際，一則人事命令下來，她榮升分公司行銷股長。前面說她腦袋不靈光，但是自知之明還是有的。她知道自己對於行銷其實一竅不通，於是改去了分公司管理通路的地方歇腳，後來，自請降級去台北擔任服務中心的主任。最後，心力交瘁到難以負荷，金盆洗手，退隱江湖，
日後，當我們這代又遇上了工作型態上的巨大變革，當我們學不會也記不住的時候，就是該交棒給年輕人的時候了。與其賴著不走，不如瀟灑地走。
寫這篇文的同時，也找到很多管理學上的定理，很有趣。一些在組織裡的現象，在管理學者的筆下寫出來，反而變得很好笑，甚至諷刺，像是「呆伯特法則：公司都傾向有系統地把工作能力最差的員工提升到管理層，以把他們能對公司造成的損害減至最低」。所以外行領導內行，反而對組織的傷害最小？
彼得原則還有一個延伸出來的「彼得反轉原理 : 如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會註重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工」。所以如果你的上司關注的都是小鼻子小眼睛的事情，就可以確定他不適任了。
此文的標題，對不起魏德聖導演了，這是來自《海角七號》裡的經典台詞：留下來，或是我跟你走。
以前，當我看到一些主管所做的腦殘決策時，不免懷疑，究竟他們是因為智缺才填了缺，還是爬到某個高度後腦袋才缺氧破洞？當我再看到有些以前初認識時堪稱睿智，但當了主管之後腦袋卻孔固力的人，就讓我很想建議公司，每年例行的體檢，應加列智力測驗，作為升遷考評的參考，以免這些人繼續危害公司前途。後來讀到管理學上的「彼得原理」，才猛然體悟，當官前智多星、當官後派大星之所以是常態，是因為一個人在組織裡的升遷，是升到一個無法勝任的位置，然後就卡在那邊上不去。
L姐的狀況就是這樣。她是從櫃檯出身的，管櫃檯通路確有一套：除了尖峰離峰的人力調度外，她要求櫃檯的人員熟知業務，上班時間或是路上遇到了還會抽問，所以大家隨時隨地戰戰兢兢、不敢懈怠。L姐常說她性子急，一方面可能也是因為櫃檯常會有很多突發的狀況，需要快速地解決。「速度快」、「有彈性」看似是她的長處，當以運作櫃檯的模式套用到整個服務中心時，一切就亂了套了。我很不幸地，就恭逢了這兵荒馬亂的時期。當某方案要執行，她往往只是聽了個開頭，連配套都還沒有的時候，她的指令已經發布出去，然後叫大家「快快快，快去做！」然後，底下的一堆人就要幫她收拾善後擦屁股。
她的經典之作，我想我此生是很難忘記了。話說當年我剛回來不久，為了推廣某項很難做的業務，辦了一場轟轟烈烈的全員行銷活動。當時L姐下令，只要員工有親友想申請，就打電話來我們這股。於是整整一個月，敝單位每個人被電話轟炸到幾近精神錯亂，事後不僅客戶的客訴不斷，員工之間也因為重複推廣等績效認定的糾紛，搞得烏煙瘴氣。以致於當第二次辦類似行銷活動時，敝單位的人就強力要求改變遊戲規則：以科為單位，每單位派一人作為聯絡窗口，由這窗口負責彙整該單位同仁的推廣資料，以email的方式轉給敝單位，如此一來，資料不會錯亂，如遇到重複推廣的情形，也可用email的時間做為歸屬依據。
八月某天，在二樓會議室遇到了L姐，退休的她穿著便服，看來神清氣爽，一點也不像以前還在敝單位時，整天氣急敗壞又冒冒失失的樣子。同事阿伯阿桑們和她客套地聊著，有人說她大好前途哪，怎麼就退休了？她回說，人只要看開了，什麼都捨得。像她這樣，每天悠哉悠哉，每月還有三萬五退休金可以領，早知道就早點退休。L姐離開會議室後，我對席間敝單位的前股長說，我覺得她退休是明智的選擇。前股長的看法和我不謀而合，也提到了彼得原理─ 「在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，令他在被擢升到不能勝任的地步，相反變成組織的障礙物（冗員）及負資產。」這時候，帕金森定律便產生了─當升到某個無法勝任的職位後，只有三條路，急流勇退是一條。第二條是找一個厲害的人來輔佐，但有被幹掉的風險，所以很少人走這條。第三條是，找幾個比自己癟腳的人來幫分攤自己的工作，於是組織越來越龐大但效率越來越差。
就我自己的觀察，L姐這一世代的人，在工作型態上面，遇到電腦化和網路化的衝擊，跨得過這兩個障礙的，即便兩岸猿聲啼不住，輕舟依舊過了萬重山。記不住、學不會、跨不過去的，即便過往喊水會結凍，喊米變肉粽，今後也只會感到越來越力不從心。
當年我對於像是L姐這樣的主管，其實是非常瞧不起的。L姐的電腦很差，只比電腦白痴好一點。腦袋也不怎麼靈光，常常自己說過什麼都不記得，當別人反問的時候，她會說：「我哪有這樣講？」諷刺的是，她曾說以前的同學都說她的腦袋像電腦，過目不忘。L姐是張雨生陶晶瑩N年前的學姊，讀書考試方面的能力應該是極佳的。只是，時代在進步，而她自始自終都是286。
在我看來，他們靠著因緣際會及逢迎拍馬爬上主管的位置，專業能力並沒有跟著提昇，全是靠著他們拉拔起來的部屬拼死拼活地抬轎。他們不僅沒有體認到自身專業能力的不足，對於他人，尤其是年輕一輩工作者的努力，也未予以肯定，升遷加薪等機會，依舊落在他們那輩，尤其是圍繞他們的利益共通者的身上。我稱這群利益互通的共犯結構是阻礙進步的「邪惡軸心」。那時我年輕氣盛也懶得掩飾對他們的不齒，某次半故意的挖苦「我想妳應該不是聽不懂，只是腦袋一時片刻沒有轉過來」，就把L姐氣到從她二樓的辦公室直接殺到我在五樓的辦公室，叫我當時的股長好好管一管我。當時她怒氣沖沖地闖進來，一個被她提攜起來的愛將阿伯撞見嚇到，連忙對在會議室裡投的我搖手，叫我不要出來。後來我在會議室裡閒得慌，就又嬉皮笑臉地走出來，對她的存在假裝沒看見。
就當我們快被L姐沒頭沒腦的領導風格整死之際，一則人事命令下來，她榮升分公司行銷股長。前面說她腦袋不靈光，但是自知之明還是有的。她知道自己對於行銷其實一竅不通，於是改去了分公司管理通路的地方歇腳，後來，自請降級去台北擔任服務中心的主任。最後，心力交瘁到難以負荷，金盆洗手，退隱江湖，
日後，當我們這代又遇上了工作型態上的巨大變革，當我們學不會也記不住的時候，就是該交棒給年輕人的時候了。與其賴著不走，不如瀟灑地走。
寫這篇文的同時，也找到很多管理學上的定理，很有趣。一些在組織裡的現象，在管理學者的筆下寫出來，反而變得很好笑，甚至諷刺，像是「呆伯特法則：公司都傾向有系統地把工作能力最差的員工提升到管理層，以把他們能對公司造成的損害減至最低」。所以外行領導內行，反而對組織的傷害最小？
彼得原則還有一個延伸出來的「彼得反轉原理 : 如果上司已到達不勝任的階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會註重員工是否遵守規範、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工」。所以如果你的上司關注的都是小鼻子小眼睛的事情，就可以確定他不適任了。
此文的標題，對不起魏德聖導演了，這是來自《海角七號》裡的經典台詞：留下來，或是我跟你走。
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